管理心得

p;  纵观上面的步骤，我们可以看出来，将所的信息列出来之后，我们必须抓住最重的目标或原因去评估，抓住了最重要的因素之后，我们才能做出最快和最及时的处理方式，当然，那些我们己经没有法子去处理的因素，我们就只有把它遗弃，主要的是抓住最主要的，又能做出因应的信息，才能使我们的工作达到立杆见影的效果。

    在逮住这些重要的因素，我们还要考虑这些因素在我们这个公司是不是值得监视，那么，我们则要考虑如下问题：

    1、这个目标和因素能支技持公司的远景与使命吗？

    2、这个目标和因素是否和公司目前的优先要务相配合？

    3、这个目标和因素的信息，是否够具体而可供决策者据以改变决决策或采取必要行动？

    4、这个目标和因素将对公司产生什么影响？

    从这四个问题点考虑、分析和评估，我们就不会盲目的去对那目标和因素胡乱的去做了。如果这些目标和因素给我们公司不能带来利润，那么，哪怕我们的目标和因素多的重要，也是无济于事，成了纯粹泡沫因素，别人是不会采用的。

    如果你能监视、分析、报告事件，并及时对事件的影响作出因应，我们称之为超越事件。如果你监视事件、分析、报告事件，但来不及因应，我们称之为怀疑事件。但边报告都来不及的那就是意外事件了。

    从上一段话看来，信息的发现一定要实时，只要监视到了，就要对它极积的做出把应，慢一拍你就会让超越事件的机会流失，面对整公司的只有怀疑事件和意外事件了，面对我样的事件我们只有无奈和叹气。

    现在，我又回到我的原本位职上来，生产这个硬件，我们往往会碰到这些问题：

    1、 材料品质欠佳，到制造现的材料，总是在生产的过程中出现这样或那样的问题，要求生产自行加工或自行调整。材料的交期不准，老是有廷误的现像。特别是进口的材料，因各种因素的制约，使材料出现阶段性的廷误，使生产计划出一段时间是空白，另一段时间是赶到要命，甚至迫使加班不断。

    2、 生产设备老化，常出异常故障，看似修好的设备，往往在生产的过程中突然停机。至使在生产赶货的情况下，使整条线荡线停产。

    3、 结构设计和电气性能设计不成熟，在生产过程中也会出批量性的品质问题，甚至迫使停线。

    4、 人员的管理不当，在生产的过程中闹情绪，甚至罢工等现，造成生产停线。客人突然不按规定出牌，要求提前出货等等。

    这一系列的问题都严重的影响到我们的制造生产绩效，会使生产这个部门在生产过程连连摔跤。为了能更好的做好生产，我们只能采用我上面所提出的预测现在，把握实时信息等方法，能过早的监视问题，分析问题，报告之后，对及时的对问题做响应，才能保证生产现场能顺利的运行。当然，这些问题的提出，一定会涉及到和关联到我们各个软件部门，希望各个部门能积极的配合，为我们生产总能提供更好的服务，谢谢各位了。