第三百四十四章市场分析

语和商贸业务的推销大军，使台湾商品不断进入美国市场，并通过美转口到其它市场。

    看到王浩说完，肖震知道到自己了，这些事情，他想都不用想。

    “日本打入美国市场，总结起来，就是一句话，价廉物美。”

    赵东明把烟掐了，点指肖震道：“又偷懒了，我们现在是讨论，具体的细节，这样也方便我们的产品，虽然不用谈到具体的行动，但是我们几个首先得做到彼此心里有数，后边才能干好。至于你刚才说的，大家都知道，日本货是以低价高质才能打入美国市场的你当美国人不爱国啊本国的产品又好又便宜干嘛去买日本货啊！就如以前的电子产品在中国是不可能比国外便宜的就跟中国的大白菜，想想日本的大白菜的价钱，就知道当初为什么日本货在中国是那个价钱了。”

    肖震跟王浩听赵东明这么说，都笑了出来，不过，老鬼好像对外边这一切都没反应。

    肖震这才认真道：“其实，在60年代以前‘日本制造’往往是‘质量差的劣等货’的代名词，此间首次进军美国市场的丰田车，同样难逃美国人的冷眼。丰田公司不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略，投入大量人力和资金，有组织地收集市场信息，然后，通过市场细分和对消费者行为的深入研究，去捕捉打入市场的机会。其具体策略有二：一是钻对手的空子。要进入几乎是‘通用’、‘福特’独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无异是以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人斩消费观念、消费方式正在发生变化。在汽车的消费上，已经摆脱了那种把车做为身份象片的旧意识，而是逐渐把它视为一种纯交通工具；许多移居郊外的富裕家庭开始考虑购买第二辆车做为辅助；石油危机着实给千千万万个美国家庭上了一堂节能课，美国车的大马力并不能提高本身的实用人价值，再加上交通阻塞、停车困难，从而使得低价、节视这些信号，而继续生产以往的高能耗、宽车体的豪华大型车，无形中给一些潜在的对手制造了机会。二是找对手的缺点。丰田定位于美国小型车市场，便小型车市场也并非没有对手的赛场院，德国的大众牌小型车在美国就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众牌汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了大众牌汽车的长处的缺点。除了车型满足消费者需求之外，大众牌的高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小内部装饰差是众多用户对大众车的报怨。对手的‘空子‘就是自己的机会；对手的缺点就是自己的目标。于是，丰田把市场定位于生产适合美国需要的小型车，以国民脾汽车为目标，吸收其长处，克服其缺点，生产的按‘美国车’进行改良的‘光冠’小型车，性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截，连美国人个子高出一截，连美国个子高≈臂长，需要的驾驶是大等因素都考虑进去了。”

    “质量优：美国人的质量观是以‘产品’与‘设计图纸’相一致为衡量标准，而产品改进产品的目标，销售人员不厌其烦地面对面征求顾客意见，以及在生产中广泛开展的合理化运动和质量小组活动则是这一策略得以实现的可靠保证。价格优：为了吸引客户，丰田在进入市场的早期采用了低价策略‘光冠’定价在2000美元以下，‘花冠’为1800美元以下，比美国车和德国车都低得多，连给经销商的赚头也比别人多，目的是在人们心目中树立起‘质优价廉’的形象，以达到提高市场占有率、确立长期市场地位的目的，而不是拘泥于亏与赚的短期利益。服务优：丰田占领国外市场实施的销售策略之一就是力求实现经营后服务和零配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的顾虑。1965年在‘光冠’车进入美国前，丰田已在美国建立了384家经销店和能存放200万美元汽车零件的仓库存；1976年在美国已有1000家销售、服务‘一体化’的零售店，每个店都设立了供应零部件的门市部，蹭有懂礼节、技术精的维修人员，从而在售后服务上给丰田车的客户吃了‘定心丸’。”

    必于日本汽车业，是日本产品打入美国的一个打成功点，但是其他方面也都非常经典。

    王浩听了道：“其实，不但汽车，就拿日本的精工表想打入美国市场来说吧，他们就派人了解美国的手表市场。调查结果是：需要式样美观、走时准确、价格适中的顾客占市场的44%；需要价格便宜、走时基本准确的占25%；需要价格贵样美、装潢好的高级表的占31%而当时美国的手表都是向高级手表发展，进口的瑞士表也多是高级的，于是日本人制定了自己的经营战略生产走时基本准确、价格便宜的手表，以满足69%的中、低档消费者的需要，这一招成功了，经过十年的努力，日本的精工手表占领了美国整个手表市场的66%。”

    肖震接着道：“1992年元月，美国总统布什在大选前夕，领了30多位美国企业界领袖，火葯味十足地出访日本。这帮人中最引人注目的是底特律三大汽车公司的总裁。第一位是克莱斯勒董事长艾尔卡克，他被日本封为一号‘贸易煞星’。第二位是福特新董事长波林，被日本封为第二号‘贸易煞星”第三位是近两年来连续亏损的通用董事长斯坦普尔。美国人的愤怒是有理由的，在刚刚过去的一年里，日本卖了230多万辆汽车到美国，而美国销往日本的汽车数量只有32万辆，大部分还是日本在美国的工厂所生产。1991年度，美日贸易逆差达到4120亿美元，其中70%为汽车和汽车零部件。”

    肖震接着，把自己对日本入侵美国市场这个最具代表性，最有强度的例子全部分析万。

    最后道：“在美国企业界，盛行的活动是金钱游戏和兼并与收购活动，大量的社会资金在追逐着股票市场、外汇市场和债券市场等。美国的金融服务业特别发达，许多企业家和投资家长期投资于这类服务产业，从金融市场的短期波动中获取利润。美国已将其产业重点转向金融服务业，制造产业已出现空心化的趋势。这才是美国虽然是世界第一大经济强国，但是市场上现在却充斥着日本货。因为，现在美国自身已不制造产品，只热衷于金融游戏，通过货币去谋利。”

    “通过很多的例子可以分析出来，服务价格质量肯定是最几本的，但是，现在美国更欢迎什么，不是日本那样的经济侵略式销售。而是能给他们带来就业机会，带动经济的企业就可以，也就是去投资，然后靠自己本事占领市场。正如丰田的例子，要开拓市场，必须先熟悉市场，解决好，生产什么和为谁生产，的问题。我们大家试想一下，丰田在进军美国市场之初，如果不是在市场调查基础上把自己与对手比高低，必定会落个头破血流的下场。要占领市场，必须先赢得顾客。围着市场转，实际上就是围着顾客转。让顾客放心的质量才是最好的质量，被顾客接受的产品才是好产品。丰田的成功就在于把产品的花色、质量、成本都以顾客的需要为尺度。汽车生产技术的革新也是为生产出让顾客无可挑剔的产品，而不是为革新而革新。从丰田的经验可以看出，我国有些企业置顾客的需要于不顾，企图靠‘部优’、‘国优’赢得市场的做法是不可取的，这也是一直没有前进发展的原因。丰田之所以能在较短的时间内迅速打开国际市场，是成功地运用了战略管理这件利器，自始至终坚持了战略上的坚定性和策略上的灵活性，从生产到销售有成战略和策略。其中，独特的‘精益生产方式’为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，灵活的营销策略又为丰田的产品和用户之间架起了桥梁。同时，在正确处理眼前利益和长远利益上，丰田以长期占领市场为目标，而不以一时的盈利为目的的做法也是值得称道的。”

    赵东明点头称赞道：“日本企业界就很注意搜集各国的各种信息，从经济、社会、政治到人们的风俗、爱好和习惯等，所以日本的产品几乎覆盖全球。但在充分利用信息做生意方面，犹太人比日本人更技高一筹，1962年，犹太人根据日本外汇储备越来越多的信息，推测日元会随着美元储备的增多而井值。于是不声不响地把大量美元卖给了日本人，而当日元升值后，犹太人立即买回美元，转手之间，犹太人大发了一笔横财，日本为此亏损了45刚亿日元！日本人能赚美国和世界各国的钱，但更精明的犹太人却趁机捞了日本人的钱。日本人因此而更加注意信息工作，他们在世界各国都建立了庞大的信息网。”

    说着，赵东明道：“我们虽然现在知道，有一些事情该怎么去做了，但是，没有一个庞大的信息网支持着，也是白费的。

    说着他看了看老鬼，王浩跟肖震也都看过去，老鬼现在比刚才浩点了，显然也听到了他们的话。

    赵东明强调道：“所以，我才想带老鬼一起去美国一趟，看看则么样完善我们的信息网络，从而，为我们以后进军美国市场做出铺垫。”